3月21日上午，由广东省委宣传部、广东省社科联主办的“岭南大讲坛•企业论坛”走进清远，作为主讲专家，我院易江院长为清远市近百名各界企业家现场讲演“思维创新与领导行为能力”，清远各县（市、区）工商局同时通过视频观看收听讲座实况。

     为此，羊城晚报03-29A10版以整版的篇幅刊发了《做有追问精神的CEO》一文，报道易江院长的现场讲演。现将有关报道的有关内容转载如下，以飨读者。

 

主讲嘉宾：易江                              

著名经济学家、williamhill工商集团院长

我国第一位行动理论研究者，为行为经济学提供理论和实践支持。对行为经济学有开创性的研究。从事职工非稳定性意向研究以及第一线职工劳动状况研究，对职工稳定与经济发展的关系有独到的研究。他提出36岁人才实现峰值理论以及人的成才“六六模式”研究，提出了博雅教育观念，提出了大学教育的质量观，提出了区域经济、企业发展的理论依据等有价值的理论。撰写和出版了5部专著（译著）和多篇论文，包括专著《一得之见》、《人的行动之谜》、《行动与行动说明》、《博雅人生》、《在生命的斜坡上》。获多项国家级、省部级成果奖。

 

■主持人语

 

做个“橙色”的领导人

文/财富沙龙 周方

      在现代企业管理学中，CEO绝对是一个重要角色；在企业实践过程中，CEO同样是一个非常重要的、影响企业经营业绩的变量。

       一份关于中国企业领导者的研究结果显示，企业的CEO主要有六种：能为企业设定一个引人入胜的前景、合理监控企业运营、在管理理念上不断开拓创新，这三种为“任务导向型”的领导行为；另三种是“协调沟通，关爱下属和展示权威”的“关系导向型”的领导行为。

       有意思的是，“任务导向型”的领导行为会直接对企业的业绩产生很大的正面影响；但“关系导向型”的领导行为，对企业的业绩却并没有显著的直接影响。“任务导向型”领导有一个很显著特点，即是“创新”———创新地设定一个引人入胜的前景，创新地进行企业管理。

       韩国管理学家申完善曾用七种色彩分类“领导者行为方式”：红色———用心经营的“仆人型”领导者；橙色———用创新来经营的“品牌型”领导者；黄色———为了未来而战的“并行型”领导者；绿色———以执行力见长的“权力型”领导者；蓝色———以知识为引导的“超级型”领导者；青色———重视长远利益的“目标型”领导者；紫色———将弱势转换为优势的“变革型”领导。

       其实，任何一个企业的领导或许是这七种色彩的融合，但橙色，这种最接受太阳的色彩，用创意而调出的色彩，可能是最具生命力的色彩！《蓝海战略》一书认为，创新是企业的生命动力；而一个领导者的思维创新，对于企业来讲，则是至关重要的内核。没有领导者本身的思维创新，何来企业的技术创新、营销创新、管理创新等种种创新呢？

*什么是领导者？

*牛津辞典释义：“领导是率领并领导人或者是动物朝正确的道路或方向前进的人。”*拿破仑说：“领导者是出售希望的人。”

现实中我们经常见到有些领导能在商海中叱咤风云、游刃有余；有些领导带领自己的团体奋勇向前，所向披靡；也经常见到一些领导虽然用了九牛二虎之力，得到的依然是怨声载道；有些领导整天被一些琐事搞得焦头烂额而理不出个解决方案。

       身为领导的你，是否不自觉中就陷入了一种惯性思维中？“这是上级领导的意思，我们照办就行了”，从而一直墨守在自上而下的解释中失去了创造性；或者是长期局限于某一域而视野不够开阔，影响了自己的判断与决策的正确性。中国为什么原创能力不强而模仿能力却相当出色，对这一看似“理所当然”的事情你是否问过为什么？

       3月21日，来自清远市七县市一区的工商系统领导以及私企老板，在清远市私企协会的组织下参与了本次论坛，聆听我国第一位行为理论研究学者、williamhill工商集团院长易江教授的精彩讲座：“思维创新与领导行为能力”。

       这可能是羊城晚报财富沙龙有史以来规模最大、听众最多的一场———除了市区的主会场的200多名听众外，通过主会场的会议视频直播系统，清远市辖的县区的700多观众同步收看此次论坛。

论坛上，易江教授旁征博引，不时引得听众们会心大笑，现场掌声不断。易江教授认为思维创新，既要对理所当然的结论进行分析，还要对耳熟能详的话语进行质疑；既要对司空见惯的现象寻源，还要争取从种种局限中走出来；最后，要有辨析能力，要对“思考”进行思考。

专家论道 1 ：要有追问精神

     “追问”是对理所当然的结论进行分析，是对耳熟能详的话语进行质疑，是对司空见惯的现象进行寻源。要有追问精神，就要争取从四个方面的局限中走出来。

       第一，从先入为主的认定中走出来。比如说对公平的理解，很多人把公平看作是平等，把公平和平等相联系。实际上平等和公平有很大的差别，所谓公平就是得到应该得到的。

      第二，从自上而下的解释中走出来。很多时候有一些东西是自上而下的解释，我们往往默认该种解释，而不再进一步思考自己该如何真正地去理解。

        第三，从内心情感的束缚中走出来。每一个人都有自己情感，但是往往我们的情感束缚我们的思维开阔从而走向局限。比如说中国的母亲对孩子的教育，她们不要小孩出去玩时，就告诉他们外面有鬼、有警察、有狼外婆，使孩子没有了追问意识，而是一味害怕。母亲的教育是一种以防万一的教育，但这样的教育可能丢掉了孩子99.999%的想象空间。

       第四，从区域方位的局限中走出来。比如说长期在一个地方，很可能就会受到一种局限，视野就不够宽，我们走出这个局限就需要思维创新。上海浦东的发展是思维创新的结果，他们找到了金融路灯理论。上海经济学界认为沿太平洋西岸有三大现成的金融中心，新加坡、香港和东京，但是香港和东京之间有着一个很大的空缺，就是路灯缺失，这个地方应该有一个金融中心，上海的浦东就定位于金融中心。

        中国的原创性不强，但是模仿性不错，原因是什么？两千年前东西方就有一个重大的差别。西方追求是就是，不是就不是，敢于表达自己的意见，尽管可能得罪人，但是这种得罪在未来就有一个结果。而我们的思维方式是以真诚为主，使我们更多地看别人怎么想，所以思想的解放、思维的创新就受到了局限。理是一个“王”加一个“里”，王手里的东西就是最大的东西，所以中国的真理是谁大谁就有理，这就是几千年的精神传递。

专家论道 2：要有辨析能力

       我们在理解一些概念的时候，不能简单就概念而概念，而是要对概念的关系进行整体的理解。

       比如说我们讲国家，“国”加“家”，概念就改变了。“国”在西方是城邦的概念，“中国”的“国”是家国概念，这是非常大的差别。西方的“国”是城邦概念，城和城是联系在一起，城市又和市场联系在一起，所以市场经济在西方国家有深厚的认同。而中国的“国”，最早是不同的家族争斗，比如说刘邦胜了，天下姓刘了，刘家就变成了家和国，实际上中国是一个“家国”的概念，中国的市场经济是没有根基的，更多的是封建的东西。所以我们现在尤其需要思维创新。

专家论道 3：要有“类比角度”

        先讲一下“宰制性类比”的概念。“宰”是主宰的意思，“制”是指对国家影响最大的制度，这种宰制性类比我们叫“秤砣原理”，产生的影响就像是秤砣一样。比如说我们称一样东西，如果很重秤砣就离它比较远，所以宰制性的东西是随着时间的流逝反而越起作用。

        哪些东西对未来的影响是宰制性的呢？第一个是土地，西方和中国有差别。西方国家的土地是私有的，私人的东西是神圣不可侵犯的。而我们国家的土地，1949年以后属于国家和集体。这个差别在经济学上解决了两大矛盾：私人所有和社会化大生产之间的矛盾，日益增长的物质文化的需要和落后生产力的矛盾。

        西方国家和中国的差别还表现在银行的归属上。西方国家的银行是财团的，财团背后是私人的；中国的银行是国家的。银行由财团构成，背后就是资本在起作用。人民币的升值或者贬值为什么大家那么重视，实际上就是中国国家银行与国外的私人财团在博弈，联邦储备局就是由美国七大财团构成的。

        第三大差别就是资源配置。由于西方国家土地是私有的，银行也是财团拥有的，会觉得没有政府也没有关系；但是后来又发现没有政府社会化大生产会成为问题，比如修一条路怎么协调好，必须要超越私人的问题，他们觉得有必要出让一部分权力给一个组织来代理这些问题。所以西方国家政府和企业家的关系是企业家出让一部分权力给政府。中国的土地是国家的，银行也是国家的，自然而然中国形成了由国家委派代理管理资源的制度。

         我们说坚持什么、反对什么的时候，一定要注意宰制性。

专家论道 4：要对“思考”进行思考

       对已经存在的东西进行再思考就是思维创新的方法。汲取正负的经验和教训谓之聪明，总结成功与失败的原因谓之聪慧。

比如对“三个世界”的思考，现在整个经济状况是由三个世界构成。

第一个世界，我们每一个人都处在人与自然的关系———实体

       世界，我们把原料采购过来，然后用设备生产出产品，变成商品。在GDP总量中60%左右都跟实体世界是相关的。人与自然的世界就必须进行适当的思考了，我们并不是完全掌握这个世界，比如地表资源，我们还要进行思考。以前我们看到洪水就觉得是猛兽，它会造成灾难，我们要抗洪抢险。如果我们总是在做这件事，我们思维是没有创新的。一年一度的洪水是自然界的规律，洪水就像是人伸懒腰一样，很重要的就是给它一年一次这样的泄洪的地方。

        第二个是人与人的关系———符号世界。人与人打交道，主要是通过契约，契约就是一种符号；还有就是货币；第三个就是规则，也就是制度导向；第四个是股票，心理预期，共同构成符号世界。很多企业家在实体世界干得不错，但是走向符号世界就面临灭顶之灾，比如说健力宝等，是因为面临对符号世界的不认识而导致失败的。

第三个就是人与未来的关系———信仰世界。如果说实体世界占60%，而符号世界占到百分之二十多，那么信仰世界占到百分之十几。这当中包括宗教等。

专家论道 5：要提升分析能力

        领导能力最重要的一个特点，就是分析能力，要在众多复杂的内容中进行分析。比如说在管理中领导能力首先要看到管理的三个方面的不同即等式，也有不等式和约等式，管理首先要理清这些内容。

        管理的等式是分开、分清的思路；还有就是表达的等式，在管理中很重要的就是表达准确，同时对象也要理解到位，这就是管理的重要性。

        管理又有不等式，管理之所以难，就是要知道有如下的不等。第一是数量不等，一个人搞好企业是不行的，但是搞坏一个企业一个人就足够了。还有规范不等式，很多规范在这里有用在那里没有用，我们说打人不对，但是在中国的规范下某些情况下是对的，比如说父母亲打小孩。

        管理还有约等式———假设。西方国家的管理者，首先假设员工是什么样的水平，假设一下周边的生产力状况是什么样的水平，假设完了以后就做一个方案，然后就去验证，不是纸上谈兵，而是实实在在的干。干好就是证实了，但是如果干不对，假设错了，验证做不出来，那也不是否定员工，而是重新再假设。西方国家首先把人假设为经济人，经济人是趋利避害的；第二个方面就是社会人，社会人很重视别人的评价，要给他们荣誉感。

        中国天然也有自己的假设，中国的假设是心物假设，现在有很多假设是把心当做物，中国是有存天理灭人欲。人心像物一样可用，这里的问题就是人心要搞创造，就必须是活跃的，思想是必须创新的，你要别人创新又要存天理灭人欲，形成了中国的一个悖论。

专家论道 6：要提升抉择能力

        孟子曾经说过：“两害相权取其轻。”

        领导者作决策很重要的一条，在发生危机的时候，不归罪于外人。比如说突然出现火灾或者是塌方事件，作为领导最主要的，就是决策能力，事情已经发生了，最大的危害是什么？如果人是最大的伤害，那就要全力以赴去抢救人，这就是决策。

专家论道 7：要提升制约能力

       正确地做一件事是方向，做正确一件事是程序的问题。程序公平包括三大要素。第一大要素是平等协商，即在制订规则、共同发展目标时充分地听取大家的意见；平等协商之后文字明确，写清楚，列成条文，绝对不能含糊，不能有歧义。之后就是对应执行。

       “解扣”能力是领导能力的第三个特点。现在社会的发展越来越进步了，几个方面交织在一起，这就要求领导要有“解扣”能力。

比如说代际公平的困境，其实很多问题不是现在造成的，而是过去遗留下来的。中国第一代人是负重的一代。这一代人大约年龄是56岁以上，这些人在中国的经济发展中遭遇了太多，比如经济上、受教育机会以及政治上遭遇的尴尬等。

        第二代是矛盾的一代。45岁到55岁左右的这一批人，这些人干什么干不成，不干什么心不甘，首先表现的是门缝行为，看看外面怎么样，不错就再打开一点，不行就马上关掉，但是关上就会在家里发牢骚了。还有就是两难心理，做也不是不做也不是。

        第三代是受外来文化影响的一代。这一代人的年龄大概在29岁到44岁之间，受外来风的影响。一讲装修就是北欧风情、美国特色。

        第四代人是网络的一代。整个世界的网民是8亿，美国是2亿，中国是1.35亿，每年还以300万的速度递增。这些人的最大特点，动作的自选性，这一代人规范动作越来越少，自选动作是越来越多。这一代孩子的信息更多是来自于网络时代，所以他们的观点跟你不一样的。

        管理者很可能是第一代，但是员工是第二代、第三代。他们是怎么想的管理者可能不知道，用过去的办法去压是不行的，所以需要全新的开拓，如果不了解就会走向对立面。解决民生问题，一代一代都有不同的需求，我们都需要进行真实的了解，找出比较合适的解决办法。

■精彩对答

喜欢威严还是随和的领导？

主持人：领导者通常有两类人：第一类是“威严、理性、聪明、精明、霸道、有魅力敢作敢当”；第二类的领导是“随和、感性、老实、忠厚、亲民、随遇而安”。你们是哪一类，或者是希望成为哪一类的领导？

现场观众（男）：领导需要第一类的特点，也需要第二类的特点。第一类需要有一定的威严，要聪明有智慧，第二类，作为一个领导，要根据员工的情况订立企业的发展目标，还必须要了解目前社会的情况。我是一个连锁企业的负责人，我比较偏向于第一类。

现场观众（女）：我偏向第二类。如果有这类人做我的领导，我会感觉很温暖，对企业有归属感。

易江：这两个特点是从两个方面来分析。如果企业是开创型的，在起步阶段是必须要有第一类的特点，要有威严，很多事情要敢作敢当。但是企业走向正规之后，而且达到发展良性阶段，第二种特点就显得比较合适了，大家就不会觉得很紧张了，体现工作是为了更好地生活。

在第一个阶段每一个领导都要有推动力，树立一个远景，然后制订指标，用好人，全力以赴推动。推动以后，你就马上要转换角色，转换成后勤部长的角色。

主持人：领导力的创新能力是与企业的发展完全结合在一起的，领导力包括什么？

易江：很重要的就是阶段性的转换能力。每一个企业都是斜坡理论，就像在爬斜坡，有很多的问题需要解决。一般分为五大阶段，企业开始创业时需要有经营自己的能力。第二个阶段就是经营资源的能力，不是自己做了，要领导一班人跟你做了，经营社会资源、人力资源和自然资源。第三个阶段就是经营品牌的能力，要塑造品牌打出品牌。第四个阶段就是经营资本的能力，用人力资本、资金资本来使自己的企业用更多社会上的钱。最后一个能力，就是经营规则的能力，制订规则。这就是每一个企业家如果战略目标都是做大做强做久的话，必须在每一个阶段做好自己的工作，才可以使企业进行生命斜坡的攀登。

观众：企业发展到一个阶段会有人才的问题，怎样留住人才？

易江：一般来说企业要取悦人才，应该是适应人才。人才的标准有很多，很能赚钱、很能搞科研、很能搞营销的等等都可以是人才，但是我们的企业就要围绕自己的目标，选择相适应的人才，如果不能适应的话我们如何培养他到适应。培养适应，然后产生感情。

很多时候是使用中就可以开发人才，这很重要，人才靠使用开发。所以如果把素质很好的，有激情的人组合起来，不断给他们条件，很可能就会成为人才。

最后就是兴趣，兴趣加激情可以成为人才，对事情感兴趣了，想做好，条件我们提供了，他有激情，我们就可以不断培养他。引进是一个方面，找到他的兴趣点也是一个问题。

易江表情：

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编辑：姚仰生